Mas i Junqueras: el factor humà

ÀNGEL CASTIÑEIRA
ÀNGEL CASTIÑEIRA

Les converses i negociacions entre Artur Mas i Oriol Junqueras per intentar acordar quina és la millor estratègia guanyadora per completar democràticament el procés polític que viu Catalunya semblen haver arribat a un punt crític de difícil solució.

A parer meu, hi ha quatre factors clau que condicionen aquest acord: 1) Els interessos legítims i les preferències de cada partit, ja que es posen en joc les expectatives electorals, l’ocupació de càrrecs, el protagonisme dels seus respectius líders, la futura hegemonia ideològica, etc. 2) El marge de temps de què disposen per posar-se d’acord, un temps determinat per l’agenda interna catalana (aprovació dels pressupostos), pel calendari electoral (eleccions municipals al maig del 2015 i generals cap a finals d’aquell mateix any), per la incertesa en el grau de manteniment de la intensitat de les reivindicacions sobiranistes de la ciutadania i també del possible “nou temps” que imposarà la futura irrupció de Podem en l’esfera política. 3) El nivell de pressió i direccionalitat que exerceixin properament les forces del sobiranisme cívic, especialment l’ANC i Òmnium Cultural. I 4) la solidesa de les relacions personals i el grau de confiança existent entre Mas i Junqueras.

Dels quatre factors esmentats, considero que ara mateix el clau és el darrer, és a dir, el factor humà, el factor relacional. Tot sembla indicar que aquesta relació entre els dos líders és avui una relació difícil, emocionalment distant, esquerdada o enverinada pel que alguns consideren decepcions, enganys o “traïcions” derivats de les anteriors negociacions i que deixen la confiança malmesa.

Mas ha demostrat en la darrera dècada una gran fortalesa emocional fins al punt d’arribar a saber interioritzar l’adversitat, la solitud extrema o el sentiment d’injustícia. Ha après a fer el cor fort, a saber aguantar les males passades o, en les seves pròpies paraules, a menjar-se i pair els gripaus. Això li ha donat serenitat. Però és la serenitat d’un tímid i això implica la dificultat d’exterioritzar les emocions i fins i tot d’empatitzar en la distància curta.

Junqueras, en canvi, és molt nou en la política i no sembla arribar a aquesta cimera en el seu millor moment. Com ha escrit Vicent Partal, “Junqueras no està fi, i tinc la sensació que s’ha quedat aturat en algun minut pretèrit que no el deixa encertar el present, que li emboira massa la vista”. No és tan sols una qüestió relacionada amb la mirada estratègica, sinó també amb el seu to emocional. El 17 d’octubre passat, en una entrevista a Catalunya Ràdio, podíem sentir un Junqueras fràgil i exhaust que mentre implorava “Fem-ho d’una vegada, si us plau”, no va poder acabar el seu discurs per culpa de l’emoció. Ara sembla com si les ferides de les anteriors negociacions encara no li haguessin cicatritzat del tot.

Hi ha molts estudis sobre com es construeix la relació entre líders i seguidors. En canvi, n’hi ha molt pocs que estudiïn com funciona i com es pot millorar la relació entre líders a l’hora de cercar acords entre ells. Unes relacions deteriorades poden ser un greu obstacle per a les negociacions fins al punt d’anul·lar la possibilitat d’assolir un acord. I, al contrari, una bona gestió de la relació personal i de les emocions pot contribuir de manera decisiva a l’èxit de la negociació. Roger Fisher i Daniel Shapiro trien a Beyond reason (2005) un episodi explicatiu d’aquest factor relacional. Era el setembre del 1978 i les negociacions de pau entre Israel i Egipte arribaven al seu punt culminant. El president James Carter havia convidat el primer ministre d’Israel, Menahem Beguin, i el president d’Egipte, Anwar al-Sadat, a Camp David. Però després de 13 dies, les negociacions continuaven aturades i Beguin estava disposat a abandonar. Carter havia cuidat de manera especial la bona relació personal amb Beguin. El president nord-americà havia mantingut contactes freqüents amb ell, l’havia convidat a sopar en privat en presència de les seves respectives esposes i s’havia interessat per l’assassinat dels pares i el germà de Beguin durant l’Holocaust. Beguin, ja gran, li havia demanat a Carter unes fotos seves autografiades per regalar-les als seus néts. Carter va personalitzar cada foto amb els noms dels néts del primer ministre israelià. Quan la negociació va entrar en crisi, Carter va decidir fer una aturada. Llavors li va entregar les fotos a Beguin. Ell les va mirar, va llegir en veu alta les dedicatòries i el nom dels seus néts. Els seus llavis tremolaven. Van parlar una estona en veu baixa dels néts i sobre la guerra. Aquest va ser un punt decisiu en la negociació. I aquell mateix dia Beguin, Al-Sadat i Carter van signar l’Acord de Pau de Camp David.

De l’exemple triat voldria fer-ne dos breus apunts finals. El primer és que de vegades en les grans negociacions entre líders cal cercar la figura d’un mediador. Algú amb prou autoritat i tacte per saber conduir la relació i les discussions tenint cura d’aquests detalls menors que jo he vinculat amb el factor humà, l’inevitable factor humà. El segon apunt és que el factor humà es veu també influït pel clima o l’atmosfera que es crea al voltant dels interlocutors. Beguin i Al-Sadat van poder discutir les qüestions més difícils sense oposar resistència ni abandonar el recinte. El clima emocional de la conversa no va ser amenaçador. Persistien les diferències, però el temor i les sospites s’havien reduït i el compromís per trobar una solució era més fort.