Quatre maneres d'exercir el lideratge avui (i 2)

En la primera part d'aquest article, publicada ahir, havíem desenvolupat dues formes de lideratge basades en la resistència i l'adaptació. Voldríem referir-nos ara a dues més: l'anticipació i la transformació.

Anticipació. A diferència de l'adaptació, l'anticipació ja és una conducta clarament proactiva. Hem interpretat la realitat, hem llegit els signes dels temps i hem previst quins fets i quines oportunitats s'esdevindran. L'anticipació, doncs, és tasca d'emprenedors. Ens avancem als esdeveniments perquè hi hem copsat una oportunitat, preparem les veles del vaixell i redefinim el rumb del timó perquè intuïm per on bufaran els vents. En l'anticipació es barregen dosis diferents d'intel·ligència contextual i d'assumpció de riscos. La fortuna somriu als audaços, diu Virgili a l' Eneida . En l'anticipació incorporem l'audàcia perquè ens atrevim a transitar per un camí encara no segur. I és aquest atreviment el que ens pot aportar fortuna (quan l'encertem) o fracàs (quan ens equivoquem). Hi ha, doncs, més risc en la conducta anticipativa que en la conducta adaptativa. Amb l'adaptació aspirem a sobreviure. Amb l'anticipació aspirem a guanyar. La tasca adaptativa consisteix en un llarg, evolutiu i subtil procés d'experimentació i selecció basat en petites proves d'encert o error evitant prendre mal, en què anem decidint què és prescindible i què no. Hi correspon una reflexió selectiva sobre què conservar i què no. Els dilemes o els dubtes són entre preservació i incorporació, entre permanència i canvi, entre manteniment i abandonament. Però amb el benentès que tot abandonament és dolorós perquè representa la pèrdua d'una porció personal (una manera de fer, un costum, una assumpció, una prioritat, una actitud). La tasca d'anticipació, en canvi, va més enllà. Com en l'autoretrat de René Magritte en què el pintor mira un ou i pinta un ocell, en l'anticipació un interpreta l'ordre dels esdeveniments, hi creu trobar una clau interna explicativa i s'atreveix a continuar-la en el següent estadi abans que hagi arribat. L'anticipació va davant dels fets. Per això podem parlar de lideratge emprenedor .

Transformació. Però l'anticipació no implica necessàriament el lideratge en totes les seves dimensions. Liderar vol dir també i sobretot orientar la direccionalitat del mateix canvi, conduir el temps. Ara no aspirem a aprofitar-nos del vent sinó a conduir-lo. Ara no veiem les oportunitats amagades dels canvis sinó que volem esdevenir el motor i el timó del mateix canvi. Hi ha una diferència fonamental entre adaptar-se o anticipar-se al context i el fet de modificar el mateix context o, més encara, de crear-lo. Això és possible?

En el seu últim llibre dedicat a la Xina, Henry Kissinger afirma: "Els líders no poden crear el context en què actuen. La seva contribució personal consisteix a actuar en el límit del que permet una situació donada. Si excedeixen aquests límits, s'estavellen. Si fan curt en el que cal fer, la seva política s'estanca". Henry Kissinger, que sempre ha defensat una visió realista pel que fa a la geopolítica, té molt en compte el context concret des del qual està parlant i és molt conscient de les dificultats dels líders per maniobrar. Però des d'una perspectiva més àmplia -incloent-hi també la geopolítica- hi ha de vegades la possibilitat, per petita que sigui, d'impulsar i conduir el canvi. Ho veiem, per exemple, en les reflexions del pensador Isaiah Berlin relacionades amb la Segona Guerra Mundial. Si el 1940 Churchill no hagués estat primer ministre britànic, els nazis possiblement haurien conquerit Europa. "En la història -diu Berlin- hi ha moments en què els individus o els grups poden modificar lliurement la direcció de les coses. L'arc d'elecció no és gaire gran. Diguem-ne que l'u per cent. Però aquest u per cent pot ser decisiu".

En lloc d'adequar-se a l'autointerès immediat dels seguidors, els líders transformacionals mouen els seguidors envers assoliments, paràmetres de creixement i desenvolupament a un nivell més alt, modificant les seves percepcions, valors, expectatives i aspiracions i generant canvis significatius en les seves vides i en les organitzacions.

D'altra banda, el lideratge transformacional es caracteritza per la capacitat de produir canvis substantius. Els líders transformacionals són capaços d'emprendre els canvis a partir de la definició de la visió, l'estratègia i la cultura de l'organització i també de propiciar innovacions. En lloc d'analitzar i controlar transaccions específiques amb els seguidors utilitzant regles, instruccions i incentius, es concentren en elements simbòlics com la visió, els valors compartits i les idees, amb el propòsit d'inspirar, d'aglutinar, de dotar de més significat l'acció dels seguidors i d'oferir un terreny comú per enrolar els seguidors en el procés de canvi. La dimensió transformacional és potent perquè pot arribar a modificar la realitat, perquè aconsegueix realitzar canvis profunds en les persones i en l'entorn.

Tornem, doncs, de nou a la inquietud de Churchill i Senge sobre les nostres capacitats per adaptar-nos, anticipar i conduir el canvi. Té raó Abraham Zaleznik quan afirma que "les fórmules de l'èxit del passat són la llavor de la decadència d'avui". La frase és especialment certa quan hem d'abandonar estadis rutinaris d'estabilitat, d'aplicació tècnica dels models vigents.