Perfil de Jordi Bertomeu, president i CEO de l’Euroleague
Marquetinià i publicistaSegurament, després del Barça, l’Euroleague és la companyia esportiva amb seu a Catalunya de més transcendència a Europa en el món de l’esport. En Jordi Bertomeu, el seu màxim executiu, és un home tranquil i pausat que dirigeix el vaixell insígnia del basquetbol europeu entenent que la gestió professional del món de l’esport també és un joc d’equip, i per això s’ha envoltat d’una qualificada legió de professionals d’arreu del planeta que són una ONU del bàsquet europeu.
En l’àmbit personal, sempre he tingut la sensació que els polítics no havien donat la importància que tocava al fet de tenir la seu de la institució més important del bàsquet, després de l’NBA, a casa nostra. De fet, com reconeix Bertomeu, sembla que fins i tot l’hagin ignorada repetidament. Salvador Alemany sempre li recomanava que havia d’aconseguir “collar al territori” una companyia que era un caramel per a moltes ciutats europees -cal recordar que la FIBA va intentar emportar-se-la a Suïssa amb una maniobra bruta-. Doncs bé, ell ho ha fet realitat. A aquest advocat, encara que no ho sàpiga gaire gent, cal donar-li tot el mèrit de la creació, arrelament i evolució del bàsquet professional a Espanya i Europa. Com passa molts cops en el món de l’esport, va arribar-hi per pura casualitat. En Jordi era un jugador dels anys mítics de La Salle, que just després d’aconseguir l’ascens a la Primera Divisió d’aquella època va deixar les pistes i va començar a representar el Col·legi de la Bonanova en les reunions de la Lliga. Allò suposava estar en el lloc correcte i el moment adequat per convertir-se en el redactor de les bases de la que seria la primera associació de clubs.
La mà dreta de Portela
El xicot que representava La Salle semblava molt més neutral que els advocats del Barça o el Madrid. Un cop constituïda es va convertir en la mà dreta del seu primer executiu, Eduardo Portela. Quan rememora aquella època, reconeix que tot va ser molt ràpid i que va començar sense tenir gens de formació per ser un directiu. Podia ser una carència al principi, perquè sempre ha estat a la part de dalt de tot dels organigrames: va ser capellà sense haver estat frare. Això va comportar que el seu coneixement del món de la gestió estigués directament connectat a l’alta direcció i, per tant, mai va tenir un cap en l’accepció empresarial de la paraula.
La paraula cap l’ha feta servir per referir-se als equips fundadors de les competicions que ha dirigit. Els amos dels clubs són els seus caps, hi treballa i es deu a ells. Això sí, ell mateix analitza que el seu estil directiu ha evolucionat al llarg dels anys. El moment més dur va ser passar de ser segon a convertir-se en primer. Aquest canvi de funcions el va obligar a aprendre a desconnectar del fer, intentant deixar d’estar a sobre de tot, i li va fer aprendre a delegar. No va ser un procés fàcil. Una col·laboradora seva posava un cartell amb un toro els dies que estava de mal humor. Era un senyal d’advertència del que et podies trobar si entraves al despatx.
Segurament avui destaca la delegació de funcions com la seva principal característica directiva i busca en l’equip d’executius que l’envolta la resolució dels seus dubtes i l’execució de les seves idees. Per exemple, de la seva directora general, la Roser Queraltó, en valora especialment el sentit comú, que en el món empresarial no és el més comú dels sentits. Vol tenir un perfil baix i evitar sortir massa als mitjans. Limita les compareixences als moments en què la institució ha de comunicar, i aleshores ell la personalitza com ningú.
Salt a l’Eurolliga
L’any 2000 va deixar l’ACB per convertir-se en el màxim executiu de l’Euroleague. Aquesta institució, una autèntica innovació a Europa, es va fonamentar des de la propietat dels onze clubs fundadors que van engegar el projecte. Ernesto Segura de Luna li havia transmès la importància d’estar sempre a la cresta de l’onada, i aquella era la seva. La creació d’una competició, trencant amb el model establert dins de l’àmbit federatiu i sent pionera en la gestió totalment privada, va ser sonada. Tot i que fa un parell d’anys va decidir trencar el pla inicial per anar a buscar un soci industrial que ajudés a fer una pas endavant, la multinacional esportiva IMG. Un cop més, avançar és fer coses diferents.
Quan parla del mirall que suposa la NBA, el visualitza únicament en el vessant del negoci, ja que considera que l’essència és mantenir la cultura i els valors de l’esport europeu com a fet diferencial. Sense voler-ho ni demanar-ho, s’ha convertit en l’enemic número u de la FIBA, gràcies a dos temes principals: les finestres competitives de les seleccions i la lluita per aconseguir trencar el seu model actual. La FIBA, empresarialment inepta, va intentar matar el missatger i convertir-lo en el cap de turc, però els clubs van creure en ell. Com que no va aconseguir-ho, la FIBA el va intentar fitxar i, òbviament, ell no va acceptar.
Representa l’agilitat i l’empresa, mentre que les federacions representen la parsimònia i les jerarquies. L’estabilitat del negoci ve de la permanència dels equips participants. Aquesta estabilitat ha aportat un producte identificable pels aficionats, així com la possibilitat que els clubs desenvolupin projectes sòlids a llarg termini. L’atracció d’inversors s’ha traduït en estructures cada cop més professionalitzades, en inversions per exemple en pavellons nous i moderns per donar la millor experiència possible a l’aficionat. Els seus dos principals objectius són fer fortes la marca i el negoci, homogeneïtzant el producte. Encara té la primera marca, ja antiquada, enganxada a la paret del despatx per recordar on va començar tot. Per crear-la va anar a buscar els millors que hi havia aleshores.
Es reconeix a si mateix com un home sense un pla personal, que li ha anat prou bé a la vida, però que, per contra, sempre té un pla a escala empresarial. És poc donat al curtterminisme, no li agrada que l’acció comporti reacció ni que l’actualitat li determini l’agenda. El que passa a la pista, segons el seu criteri, no ha d’afectar mai les decisions de negoci. Els clubs són rivals a la pista però socis a fora. Això recalca la importància del negoci per sobre dels resultats esportius. Quasi vint anys després de fer néixer l’entitat, segueix mantenint l’esperit innovador de l’organisme amb una voluntat disruptiva de com dur-ho a terme. L’únic exercici en aquest àmbit ha sigut la creació d’una unitat de negoci que bàsicament assessora i col·labora amb els clubs que juguen la competició per ajudar-los a millorar les mètriques de negoci en qualsevol àmbit de la gestió.
Un català, un barceloní que es mou entre la proximitat del Putxet i la Bonanova diàriament per dirigir el bàsquet a Europa. Molt bona part dels seus valors els va adoptar del pare Josep Maria Casanovas, un capellà atípic que va ser professor i va estar involucrat en el bàsquet de La Salle. Un to amable i una mà de ferro són l’estil d’un executiu carismàtic que hauria d’estar al Hall of Fame del bàsquet europeu.
