Millets, Bankias i codis ètics

Quants codis es limiten a enunciar emfàticament quina és la solució, i aquí acaben la seva funció?

Quan es va esdevenir el cas Millet, una de les primeres coses que es van proposar va ser la necessitat d’un codi ètic. Una de les iniciatives que va dur a terme el nou equip directiu de Bankia va ser aprovar un codi ètic i de conducta. Un costum acreditat de la nova política és propiciar com més aviat millor la redacció de codis ètics -o declaracions similars- a les institucions que governen. Però, alhora, també sabem que partits amb força casos de corrupció tenen vistosos codis ètics, i que Lehman Brothers, abans de fer la fallida que simbolitza la crisi que gairebé ens arrossega a tots, tenia un codi de conducta que feia goig.

Si d’una cosa podem estar segurs és que, quan una organització, un sector o una societat ha viscut un període d’escàndols i males pràctiques, al cap d’un temps es produirà una collita de codis, habitualment qualificats d’ètics o de valors. Sempre he considerat un misteri fascinant entendre per què tanta gent creu que allà on han fracassat la capacitat organitzativa, les regulacions, la gestió o la governança arreglaran la situació solets i en última instància l’ètica o els valors. De vegades fins i tot s’omet la pregunta elemental de definir quin problema es vol resoldre amb un codi i si el codi és la solució del problema. Personalment, proposo que sempre que algú diagnostiqui una situació dient només que el que hi ha és un problema de (falta de) valors torni immediatament a la casella de sortida o l’enviïn al racó de pensar.

Els codis no s’aguanten sobre si mateixos: són una peça d’un projecte que s’ha de tenir clar

Una vegada es va fer una recerca empírica sobre a qui beneficiava més la redacció d’un codi. La conclusió de l’estudi va ser... que els més beneficiats eren els membres de la comissió que l’havia redactat. Això, que sembla un acudit, ens posa sobre la pista. Ho eren perquè redactar el codi comportava plantejar-se i revisar a fons la visió que tenien de l’organització, els seus reptes i les seves limitacions. En canvi, la resta de la gent es limitava a rebre la redacció del codi amb les vagues i habituals recomanacions de com aplicar-lo. Dit d’una altra manera, si el codi no es basa en processos tangibles de canvi organitzatiu vinculats al dia a dia de l’organització, i en un lideratge creïble, esdevé una manera entre ingènua i cínica de tocar el violí. Entre altres raons perquè un codi per si mateix no genera compromís, acostuma a ser prou imprecís i generalista perquè sigui impossible no estar-hi d’acord i, sobretot, ni resol ni serveix per resoldre els conflictes i les tensions que en les decisions del dia a dia es produeixen entre els valors que el mateix codi proclama i altres valors no escrits però ben presents en les dinàmiques organitzatives. I, al final, si el codi no està directament vinculat al projecte organitzatiu, acaba sent percebut com una manera elegant de no parlar dels problemes i conflictes, amagant-los sota la catifa dels principis. De codis d’ètica n’estan empedrats els camins que porten als arxius.

J.A. Marina sempre insisteix en la persistència d’una confusió: un problema teòric es resol quan en saps la solució; un problema pràctic no es resol quan en saps la solució, sinó quan la poses en pràctica. Quants codis es limiten a enunciar emfàticament quina és la solució, i aquí acaben la seva funció?

Ja es coneixen prou bé una sèrie d’elements que afecten decisivament la recepció d’un codi d’ètica o de valors, cosa que no vol dir que es tinguin en compte, esclar. Per exemple: a partir de males pràctiques es pensa malament. Quan el detonant d’un codi és la constatació de conductes rebutjables es posa més l’accent en el que es vol evitar que no pas en el que es vol construir, i s’acaba fumigant tota l’organització amb normes, reglaments i auditories. D’aquesta manera, el codi, encara que esmenti grans valors, és més expressió de la desconfiança general que d’un projecte compartit.

D’altra banda, els codis, si no es vinculen al desenvolupament de la cultura organitzativa, queden reduïts a enunciats tancats en si mateixos. Com s’ha dit, la cultura és el que la gent fa quan ningú no la veu. I en el que la gent fa hi trobem els valors formulats, però també els valors practicats que s’expressen en les maneres de fer quotidianes, i que fins i tot de vegades palesen contravalors (que poden tenir tot el sentit), i sobre això no se sol treballar. Sovint, per saber què es valora en una organització, és millor analitzar els seus processos de promoció i els sistemes d’incentius que no pas les seves declaracions.

Finalment, els codis per si mateixos no resolen el repte cabdal: l’aprenentatge del discerniment en les preses de decisions. Els valors que té una organització no depenen de com els defineixi sinó de com els interpreti. Per dir-ho simplificadament: solem estar d’acord que la bellesa és encomiable i la tortura rebutjable; els problemes sorgeixen quan s’ha de decidir si un torero és un artista o un torturador, i actuar en conseqüència. El veritable repte organitzatiu pel que fa als valors no és auditar-los sinó centrar-se en l’aprenentatge del discerniment.

¿Això vol dir que hem de rebutjar els codis? No m’ho sembla pas. El que vol dir és que no s’aguanten sobre si mateixos: són una peça d’un projecte que s’ha de tenir clar. Només així sabrem si el que busca el codi és que la gent compleixi normes, interioritzi comportaments, assumeixi compromisos, comparteixi una inspiració, activi una vinculació, promogui la innovació i el canvi… o quedar bé. Tot això es pot fer amb referència a valors. Però res de tot això ho generen els valors només a base d’anar-los escrivint i proclamant.